多与外部企业对标？
我赞同华为坚持“外战外行”的战略，也就是坚持向行业领先的企业学习。 当然这个学习并不是盲目的，而是有策略、有规划的。我们叫它“战略级的学习”——与业界领先者站在同一起跑线上。为什么是战略级的学习呢？因为这种学习是要从根子上寻找差距和短板，进而制定有针对性的改进措施，以实现持续超越的目标。
对于华为来说，它的外部标杆不是某一家具体的企业，而是一个群体——就是它所说的“竞争力俱乐部”中的成员，这些成员具有类似的目标和客户群，都在为成为行业的领导者而努力，因而都可以列入华为的“战略级学习”范畴。 当然这个“竞争力俱乐部”的成员也不是随便拉的。
对任何企业而言，影响业绩的因素无外乎两个：一个是内部的运营效率（内部能力），另一个是外部市场环境（外部机会）。任何一个有志于成为行业领导者的企业，其内部运营能力和外部市场机遇都同样重要。我们可以把内部能力和外部市场归纳为影响企业竞争力的两大因素。
对于这两大因素的梳理，可以更细致地分解出不少影响因子。不过为了表述方便起见，我们还是用影响因子的方法来进一步分析企业竞争力。基于此，我们把影响因子列表化，然后根据数据的可获得性，赋予每一个因子具体的数值，这样就可以计算出每个企业的竞争力指数了。 通过对比自己的竞争力指数和行业领先者的指数，我们就可以知道自己在哪些方面还需要加强，以便更加接近甚至超越行业领先者。
当然这里需要特别说明的是，我们这里所讨论的竞争力指数只是一种理论上的构想，并不一定反映现实情况下的竞争力状况，比如某一个行业的新进者可能拥有比行业领先者更高的竞争力指数，但这并不能说明该新进者的实力就超过了行业领先者。 因此我们讨论是否向领先者学习的时候就不能光看指标数字本身，而应当结合所处的阶段和发展的需求来综合判断。 对于刚刚进入某一行业的新兴企业来说，可能更需要关注的是如何发挥自身的独特优势，而不是盲目地去追随行业领袖；而对于一些已经具备一定规模的企业来讲，则可能需要更多地向行业领先者学习，并通过持续的变革来强化自身的能力。
我认为华为提倡的“外战外行”的思想是有积极意义的，而且也符合我长期以来的实践和感受。 在阿里巴巴刚进入互联网金融行业时，我也曾有过担心，怕竞争对手指责阿里搞“混业经营”，毕竟银行、保险和信托属于严格区分开的领域，阿里巴巴突然介入似乎有点“越俎代庖”。但事实证明我的担忧是多余的，银行业乃至整个金融领域的监管机构并没有对此发出什么声音。可见，有时候大胆地跳出本行业去借鉴和学习其他行业的经验是可以且有必要开展的。