企业要合并有哪些问题？
我分享一个真实的案例吧！ 某大型制造企业A和B，由于业务板块重合，经董事会讨论决定开展战略整合，于是聘请了C咨询公司做顾问，实施策略包括： 首先，对两大集团的人力资源政策进行统一，特别是对于中高层管理者的薪酬激励做出了新的安排；其次，推进组织结构的优化，将两个集团的职能部门进行了融合，把原先的10个部门精简到了7个；第三，推行跨组织的协同业务流程，比如说采购环节，原来A、B两集团各自有自己的采购部，现在建立了统一的采购平台，提高效率的同时可以降低采购成本等等。
实际上很多企业面临的困境是，经营出现危机或者增长乏力的时候才会想到通过外部咨询机构来解决问题，而这个时候可能很多事情都已经晚了。像A企业和B企业这样能够提前意识到问题存在并且主动寻求解决的方案，在我看来很难得，而且效果也会事半功倍。
但是，在实施的过程中也没有想象中那么容易。因为变革总是面临风险的，而来自员工层面的阻力往往让管理层颇感意外。以本次案例来说，虽然管理层已经做了大量的沟通工作，但还是在实施的过程中遇到了抵抗。一些员工认为，新来的CEO是个“外行”，对公司的实际情况并不了解，所提出的策略不过是博得老板欢心的“戏法”而已，并没有实质性的内容；也有员工觉得，公司近几年的业绩一直不理想，或许应该放手一搏，尝试不同的经营模式，反正在现在的薪酬水平上再加一点也加不了多少，反而如果能节省成本说不定还能多拿些年终奖…… 这样的想法自然会影响到工作的执行，甚至会让管理层感到无力。如何打破这种状态呢？我觉得重要的是要让员工感受到，变革对于他们自己的意义。
比如说在这次案例中，除了从管理层的角度阐释变革的重要性之外，我们还特别强调了对于一线员工的激励，比如增加现场操作人员的奖金与绩效工资总额的比重，并且将这一部分金额与年度绩效挂钩，从而让一线员工感觉到他们的努力与变革之间的联系，更好地投入到工作中去。