企业如何应对多元化？
多元化的核心是经营战略的多样化，因此首先要解决的是为什么要多元化的问题。通常来说企业做出多元化的决策无外乎以下四种情况： 由此可以看到，对于企业而言，多元化的存在无疑是利大于弊的。
其次我们需要搞清楚一个问题，什么样的业务算多元化？这实质上是一个边界问题，如果无法界定多少算多元化，那么所谓的应对策略就无法实施了。对此我们参考德鲁克的一个观点——“一个企业只应当做两件事：一件是可以带来现金和业务成果的事情；另一件就是可以带来现金流和业务成果的事情”。据此我们可以得到一个企业运作的边界模型—— 基于该模型，我们认为如果一个业务能够提供财富和满足感（创造顾客）而且也不违反基本的商业原则，那么它就是值得进行的。反之，则应该避免。
当然，以上的讨论都是建立在逻辑自洽的基础上。但现实远没有那么简单，很多时候决策并不是按照理论来的，而是“拍脑袋”决定的，尤其是涉及领导个人的意志的时候。这种情况下，理论的作用就微乎其小了。个人认为，面对这种非逻辑的自发的决策过程，我们可以采用结构化的方法加以引导，虽然不能保证一定产生最优化的结果，但至少可以避免最糟糕的结果。这就是我们接下来要讨论的内容——如何引导多元化的正确方向。
对于一个已经开展多元化的企业而言，我们建议从两个方面着手：一是减少新增业务的失误率，二是提升已开展业务的盈利水平。 减少失误率一方面需要建立在对未来市场预测的基础上，另一方面也需要依靠决策者自身的判断力。而提升盈利能力则需要从成本管理和营销两个角度入手。
对于未来市场的预测，我们无法给出一个统一的方法论，因为市场是完全信息和非完全信息叠加的集合体，且受到个体认知偏差的影响。但对于那些经过层层筛选最终走上前台的计划，我们相信其出错的几率应该是不大的。这里需要提醒的是，很多企业开展多元化的原因是为了规避风险，但实际上许多风险是可以通过其他手段进行防范的，比如通过财务杠杆、通过供应链管理等，所以有些风险其实根本不是风险，而是我们一厢情愿的想法而已。
当新业务开展以后，我们发现有时候我们的想法确实是一厢情愿的，此时我们应该及时调整，以免投入过小造成资源的浪费，或者投入过大导致损失扩大化。当企业面临多种选择而无法取舍时，我们不妨借用杜邦分析法的原理，将各个选项的收益率进行比较，然后找出最优解。